ボトルネック ― 全体を止めている「たった1つの箇所」を見つけろ

皆さんこんにちは、タカシです。今日で記念すべき第100回を迎えました。今回のテーマは「ボトルネック」。経営において、頑張っているのに成果が出ない、そんな状況を打破するための超重要な考え方です。

そうそう。まさに瓶の首です。実はこのボトルネックについて、とても驚くデータがあるんです。Boeing社の737製造ラインでは、たった一つの配線取り付け工程がボトルネックになって、飛行機の生産全体が止まっていたんですよ。

ここが経営の面白いところなんですが、ボトルネックの考え方を体系化したのは、実は経営学者ではなくてイスラエルの物理学者なんです。エリヤフ・ゴールドラットという方で、『ザ・ゴール』というビジネス小説で制約理論、通称TOCを提唱しました。

簡単に言うと、こういうことです。組織の成果は、必ず一番弱い箇所、つまり制約によって決まる。鎖の強さが一番弱い輪っかで決まるのと同じです。だから、ボトルネック以外をどれだけ改善しても、全体の成果は変わらないんですよ。

まさにその通りです。高速道路をイメージするとわかりやすいかもしれません。片側3車線の道路が途中で1車線に狭まったら、その手前でどれだけスピードを出しても渋滞しますよね。その狭まっている場所がボトルネックなんです。

よくある典型例の一つが「承認プロセスのボトルネック」です。例えば、紙の稟議書で決裁を回している会社。決裁者が出張で不在だと、その間プロジェクト全体が数日間止まってしまうんですよ。

そうなんです。さらに厄介なのが「ボトルネック上司」と呼ばれるパターンです。優秀で責任感の強いリーダーほど、全ての最終判断を自分でやろうとする。すると、そのリーダー自身が渋滞ポイントになって、チーム全体の仕事が止まってしまうんです。

そうなんです。「最終判断は俺がやる」という責任感は素晴らしいんですが、結果として部下の仕事を止めてしまう。Mazda社も実は似たような課題を抱えていて、製品開発のスピードがボトルネックだと特定して、TOCの考え方で事業を立て直したんですよ。

その通りです。ただ、ここで多くの経営者が陥る落とし穴があるんです。一つ目が「表面的な改善に終始する」こと。忙しそうに見える部門を手伝おうとするんですが、そこが本当のボトルネックでないことが意外と多いんですよ。

ここが大事なポイントです。感覚で「なんとなく遅い気がする」と判断するのではなく、データで客観的に特定する必要があるんです。処理時間、待ち時間、仕掛品がどこに溜まっているか、こういった数字を計測して事実に基づいて判断する。

もう一つ怖いのが「業務の属人化」です。特定の人しかできない業務がボトルネックになっていても、その人が優秀だから問題視されない。でも、その人が休んだり辞めた瞬間に、業務全体が止まるんです。

そして最後に覚えておいてほしいのが、ボトルネックは一度解消しても別の場所に移動するということです。Aの工程を改善したら、今度はBがボトルネックになる。だから、継続的にモニタリングして改善サイクルを回し続けることが不可欠なんです。

では最後に、リスナーの皆さんが明日から実践できるアクションをまとめましょう。まず、自社の業務フローを紙に書き出してみてください。そして、最も処理時間が長い工程、最も仕事が溜まっている工程を探す。そこがボトルネック候補です。

完璧です。そして承認フローの見直しや、属人化している業務のマニュアル化も忘れずに。月に一度はボトルネックの再点検をして、改善サイクルを回し続けましょう。ボトルネックに集中するだけで、組織のパフォーマンスは劇的に変わります。

はい、記念すべき第100回、お聴きいただきありがとうございました。次回もお楽しみに。それでは、また！