例外対応 ― 想定外に強い経営者の判断基準とは？

皆さん、こんにちは。経営学習ポッドキャスト、今回のテーマは「例外対応」です。ミカさん、いきなりですが、もし自社の主力商品に毒物が混入されたという報告が入ったら、経営者としてどうしますか？

ですよね。でも実は1982年にジョンソン・エンド・ジョンソンのCEOは、この状況でたった1時間で全米規模の自主回収を決断したんです。結果、2か月後には売上が80%まで回復した。この判断ができた秘密が、今日のテーマ「例外対応」なんです。

大いにあります。経営をしていると、マニュアル通りにいかない場面が必ず来ます。その時にどう動けるかで、会社の存続すら変わってくる。今日は例外対応の基本から、すぐ使える実践法までお話しします。

いい質問ですね。例外対応とは、通常の業務フローやマニュアルではカバーできない事態が起きた時に、誰が、どの基準で、どこまで判断してよいかを事前に決めておく仕組みのことです。単なるトラブル対応との違いは、仕組みとして設計されているかどうかなんです。

そう思いますよね。ただ、準備するのは「個別の事態への対処法」ではなくて、「判断の枠組み」なんです。具体的には3つの柱があります。第一に判断基準の明確化。金額や影響範囲、緊急度といった軸で対応レベルを分けておく。

例えば、損害額が100万円以下なら現場リーダーが判断、1000万円以上なら経営陣に即報告、顧客の安全に関わるものは金額に関係なく最優先対応、といった具合です。先ほどのジョンソン・エンド・ジョンソンでは「顧客の安全が最優先」という基準が明確だったから、1時間で決断できたんです。

第二の柱はエスカレーションルールです。現場で判断できない場合に、誰に、どのタイミングで報告するかを決めておく。ここで大事なのは、悪い報告ほど早く上げるという文化を作ることなんです。

まさにそこが落とし穴なんです。報告が遅れて問題が大きくなるケースは本当に多い。だから「悪い情報を早く上げた人を評価する」という仕組みが必要です。そして第三の柱が初動の速さ。情報が不完全でも、まず被害拡大を止める行動を取ることが求められます。

ここからは実務での事例を見ていきましょう。意外なことに、あのトヨタでさえ例外対応で大きな失敗をしているんです。

2008年のリーマン・ショックの時、トヨタは過去の成功体験への過信から初動が遅れて、創業以来初の営業赤字を計上してしまったんです。これは、まさに「自分たちは大丈夫」という慢心が例外対応を鈍らせた典型例です。

ここがトヨタのすごいところで、この失敗を徹底的に振り返って、例外対応の仕組みを根本から見直したんです。その結果、2020年のコロナ禍では他の自動車メーカーに先駆けて業績を回復させました。失敗から学び、仕組みを改善し続けることの大切さがよく分かる事例です。

いいポイントですね。実は多くの経営者が陥りやすい失敗パターンがあるんです。まず「何かあったら相談して」とだけ言って、具体的な判断基準を示さないケース。これだと現場は何を基準に相談すべきか分からず、結局対応が遅れます。

そうなんです。もう一つよくあるのが属人化の問題です。「あの人がいれば大丈夫」という状態は、その人が病気や出張でいない時にリスクが一気に顕在化します。例外対応こそ、特定の人に依存しない仕組みにしておく必要があります。

4つのステップをお勧めします。まず第一に、自社の業務で想定外が起きやすい場面を3つ洗い出してみてください。例えば、納期遅延、クレーム対応、システム障害など、過去に実際に困った場面を思い出すといいです。

その通り。第二に、その3つについて「誰が判断するか」「いつエスカレーションするか」を紙に書いて明文化します。第三に、月1回でいいので、実際に起きた例外を振り返って、対応フローを更新する。PDCAを回すんです。

第四に、これが一番大事かもしれませんが、「悪い報告を早く上げた人を評価する」仕組みを作ることです。怒るのではなく、早く報告してくれたことに感謝する。これだけで、組織の例外対応力は劇的に変わります。

では最後にまとめましょう。今日のポイントは3つです。一つ目、例外対応の3つの柱は、判断基準の明確化、エスカレーションルール、初動の速さ。二つ目、例外を防ぐのではなく、例外が起きた時にどう動くかを事前に設計しておく。

三つ目、失敗を振り返り、仕組みを改善し続けること。トヨタの例でも見たように、一度の失敗で終わりではなく、そこから学んで次に活かすことが大切です。例外対応は、経営者にとって避けて通れない必修科目です。

ぜひやってみてください。それでは今回はここまでです。次回もお楽しみに。ありがとうございました。