選択と集中 ― 「やらないこと」を決める勇気が会社を強くする

皆さんこんにちは、タカシです。今日のテーマは「選択と集中」。経営の世界で最も有名な戦略の一つなんですが、実はこの言葉、多くの人が誤解しているんです。

いきなり驚きの事実をお伝えすると、この戦略を世界に広めたGEのジャック・ウェルチ。彼はCEO時代に約70の事業から撤退した一方で、なんと約1000もの新事業に着手しているんです。

そうなんです。実は選択と集中の本質は「事業を減らすこと」じゃなくて、「勝てる場所を選んで、そこに全力で張る」ということなんですね。今日はこの戦略の本当の意味と、成功・失敗の実例を見ていきましょう。

まず基本からいきましょう。選択と集中という考え方は、1980年代にピーター・ドラッカーが提唱しました。経営学の父と呼ばれる人物ですね。限られた資源を最も競争力のある事業に集中投下しなさい、という教えです。

いい質問ですね。実はどんな大企業でも資源は有限なんです。たとえばGEは当時、家電から航空エンジン、金融まで多角化していて、どの事業も中途半端になりかけていた。そこでウェルチが打ち出したのが有名な「ナンバー1、ナンバー2戦略」です。

シンプルです。「市場で1位か2位になれない事業からは撤退する」という基準。3位以下の事業は、立て直すか、それが無理なら売却か閉鎖する。この明快な判断基準のおかげで、GEは売上を6.3倍、利益を6.7倍にまで成長させました。

もちろんありました。自分の部門が売却されるわけですから。でもウェルチが優れていたのは、基準が誰にでもわかるほどシンプルだったこと。「1位か2位か」、この問いにイエスかノーかで答えられる。曖昧さがないから、組織全体が同じ方向を向けたんです。

ここからは日本企業の事例を見てみましょう。まずは成功例のキヤノン。バブル崩壊後、キヤノンは赤字だったパソコン事業からきっぱり撤退しました。そして経営資源をプリンター、複写機、デジタルカメラに集中させたんです。

そうですね。でもその結果、集中した映像機器分野で世界トップクラスのシェアを獲得できた。これがまさに選択と集中の成功パターンです。自社の強みがある領域を見極めて、そこに全力投球した。

残念ながらあります。東芝のケースです。2000年代に東芝は半導体と原子力発電という2つの事業に集中しました。どちらも当時は成長が期待されていた分野です。

2008年のリーマンショックで半導体の需要が急落。さらに2011年の福島原発事故で原子力事業も暗転しました。集中していた2本柱が両方とも折れてしまった。外部環境の激変に対応できなかったんです。

そこが大事なポイントです。キヤノンはプリンター・複写機・カメラと、関連性のある複数の分野に集中した。東芝は半導体と原子力という全く異なる2分野に集中した。リスク分散の観点が違ったんですね。集中先が1つや2つだけだと、当たりはずれが大きくなりすぎるんです。

ここからは、経営者が選択と集中で陥りがちな失敗パターンを紹介します。一番多いのが、「捨てることへの恐怖で中途半端になる」パターンです。

その気持ちはよくわかります。でも結局どの事業も少しずつ残してしまうと、どこにも集中できない。全部が中途半端になって、じわじわと体力を削られていく。これが一番怖いパターンなんです。

もう一つ多いのが、市場分析をせずに「好きな事業」を選んでしまうこと。経営者の思い入れだけで判断して、市場の成長性や競合の状況を見ていない。それから、一度決めたら見直さないのもダメ。市場は常に変化しますから、四半期ごとに集中先が正しいか検証する仕組みが必要です。

まずは自社の事業やプロダクトを全部一覧にして、それぞれの収益性・成長性・競争優位性を3段階で評価してみてください。そしてウェルチのように「市場で1位か2位になれるか」という基準で仕分けする。これだけでも、どこに集中すべきかが見えてきます。

今日のまとめです。選択と集中の本質は「事業を減らす」ことではなく、「勝てる場所を見極めて、そこに全力を注ぐ」こと。ウェルチが70事業を捨てつつ1000事業を始めたように、攻めの戦略なんです。

リスナーの皆さんへのアクションとしては、まず自社の事業を一覧にして収益性と成長性で評価すること。そして四半期ごとに見直す仕組みを作ること。この2つから始めてみてください。