期待値調整 ― 成果よりも「認識のズレ」がチームを壊す

みなさん、こんにちは。経営を学ぶポッドキャスト、今回のテーマは「期待値調整」です。ミカさん、いきなりですが一つ質問です。部下が一生懸命頑張って仕事を仕上げたのに、上司から「全然違う」と言われる。こういう話、聞いたことありませんか？

実はそれ、仕事の能力の問題じゃなくて「期待値のすり合わせ」の問題なんです。ある調査によると、職場のトラブルの多くは能力不足ではなく認識のズレから生まれているんですね。今日はこの期待値調整について、なぜ大事なのか、そしてどうやればいいのかを一緒に学んでいきましょう。

期待値調整というのは、仕事で求める成果のレベルや方向性、期限を関係者の間で事前にすり合わせることです。ここで面白い公式があるんですが、満足度というのは「実際の成果マイナス事前の期待値」で決まるんです。

そのとおりです。たとえば、納期を3日前倒しで納品したら相手はとても喜びますよね。でも最初に「1週間早く出せます」と言っていたら、3日前倒しでも「遅い」と思われる。成果は同じなのに、期待値の設定で満足度が真逆になるんです。

いい質問ですね。でも期待値を低くしすぎると、そもそも仕事を任せてもらえなくなります。大事なのは低く設定することじゃなくて、正しく設定すること。具体的には6つの要素をすり合わせるんです。目的、対象、役割、方法、基準、そして納期です。

ここからは実際の経営現場でどう期待値調整が行われているか、3つの事例を見ていきましょう。まず1つ目は、ECサイトを運営するクラシコムという会社の事例です。

この会社では「キャリブレーション」という制度を導入しています。半期ごとに経営陣とマネージャーが集まって、各メンバーに何を期待するかを会議ですり合わせる。そしてその後、マネージャーが1on1で本人に直接伝えるんです。評価の前に期待値を共有するという順番がポイントですね。

まさにそうなんです。2つ目の事例は中間報告の仕組みです。長期プロジェクトでは1〜2ヶ月に一度、進捗だけでなく最終的なアウトプットのイメージを都度確認するんですね。面白いのは、時間が経つほど相手の期待値は勝手に上がっていくという現象があること。だから中間地点でのリセットが大切なんです。

3つ目は、スタートアップでのマネージャーの期待役割の個別設定です。マネージャーへの期待を「仕事のマネジメント」「人のマネジメント」「組織のマネジメント」の3軸で整理して、各マネージャーの強みや組織の状況に応じて一律ではなく個別に設定するんです。

さて、ここからは期待値調整でよくある失敗パターンを見ていきましょう。実はこれ、意外と経験豊富なマネージャーでもやってしまうんです。まず一番多いのが、期待値を伝えないまま評価してしまうパターン。

そうなんです。ある記事で紹介されていたんですが、期待値を伝えずに評価した上司が部下から「それ、聞いてないです」と強烈に返されたケースがあります。上司は「言わなくても分かるだろう」と思っていたんですが、部下にとっては完全にサプライズ評価。これでは信頼関係は築けません。

2つ目は、できないことを「できます」と言ってしまうパターンです。営業が受注したいあまりに、エンジニアの能力を超えた約束をしてしまう。結果、現場が炎上して大変なことになる。これは自分の期待値じゃなくて、相手に持たせる期待値を間違えているケースですね。

そこが大事なポイントで、「できません」じゃなくて「この条件ならできます」と代替案を出すんです。期限を延ばす、スコープを狭める、追加リソースをもらう。こうした選択肢を提示することで、相手の期待値を現実的なラインに調整できます。これが本当の期待値調整の力ですね。

では最後に、今日の内容をまとめましょう。期待値調整の本質は、成果そのものではなく、成果に対する認識のズレを防ぐことでした。満足度は実際の成果から事前の期待値を引いた差で決まる。だから期待値を正しく設定し共有することが大切なんです。

リスナーのみなさんが明日から実践できるアクションを4つお伝えします。1つ目、仕事を依頼するときは目的・対象・役割・方法・基準・納期の6つを明示すること。2つ目、1on1で「今、自分に何を期待していますか」と聞くこと。

3つ目、完了時ではなく途中段階で方向性を確認する中間チェックポイントを設けること。4つ目、無理な期待には「No」ではなく代替案を提示して、達成可能な水準で合意を取ること。この4つを意識するだけで、仕事の手戻りやすれ違いはかなり減るはずです。

ありがとうございました。次回もお楽しみに。