報連相 ─ 組織の情報共有を支える経営の基本

皆さんこんにちは、タカシです。今回のテーマは「報連相」、つまり報告・連絡・相談です。ビジネスの基本中の基本ですけど、実はこの言葉が生まれた背景を知っている人は意外と少ないんですよ。

実はこの報連相、1982年に山種証券の社長だった山崎富治さんが提唱したものなんです。会社が1000人規模に成長した時に、優秀な中途社員が誰にも相談できず辞めてしまったことがきっかけだったんですよ。

そうなんです。しかも面白いのが、山崎さんは毎月1日を「ほうれんそうの日」にして、全社員に本物のほうれん草を配ったんですよ。ユニークな取り組みですよね。今回は、この報連相がなぜ経営にとって重要なのか、じっくりお話ししていきます。

いい質問ですね。まず「報告」は、上司から指示された仕事の進捗や結果を伝えることです。例えば「あの案件、先方と合意できました」とか「今週中に完了予定です」といった内容ですね。

連絡は、業務に関する情報を関係者に共有することです。報告との大きな違いは、連絡では事実だけを伝えるという点ですね。「来週月曜のミーティングが水曜に変更になりました」のように、自分の意見は含めない。上下関係も問わず、横の連携にも使います。

相談は、判断に迷うことや困っていることについて、上司や同僚に意見を求めることです。実はこの「相談」が一番難しくて、一番大事だったりするんですよ。山崎富治さんが報連相を思いついたきっかけも、まさに社員が相談できなかったことだったわけですから。

さて、ここからは実務でよくある失敗パターンを見ていきましょう。報連相ができないと、実際に経営にどんな影響があるのか。よくある失敗パターンとして、まず一番多いのが「悪い報告を後回しにする」ケースです。

ある製造業の事例なんですが、営業担当が工場から「納品が遅れるかもしれない」という連絡を受けたのに、上司に報告しなかったんですね。「たぶん大丈夫だろう」と。結局、納期を大幅に超過して、取引先からキャンセル注文が入り、賠償問題にまで発展してしまったんです。

まさにそうなんです。実際に別の会社では、同じように納品遅延の可能性を早期に報告した営業担当がいて、上司がすぐに取引先へ連絡して代替案を提示できた。信頼関係を保ったまま問題を解決できたケースもあります。報告が早いか遅いかで結果が正反対になるんですよ。

もう一つよくあるのが、自分の判断で「これは報告しなくていいだろう」と決めてしまうケースです。ある消費財メーカーの営業担当が、小売店からの些細な要望やクレームを自分の判断で報告したりしなかったりしていたんですね。でも、そのささいな情報が実は経営判断に必要な情報だったりする。

ここが経営の面白いところなんですが、実は報連相がうまくいかない原因の多くは、部下ではなく経営者や管理者の側にあるんです。

そう思いますよね。でも山崎富治さんの本来の意図は「部下が報連相しやすい環境を上司が作る」ことだったんです。考えてみてください。部下が悪い報告をした時に怒鳴る上司がいたら、誰も悪い報告なんてしなくなりますよね。

その通りです。だから経営者がまずやるべきことは、「相談しやすい環境を作る」ことなんです。具体的には、悪い報告こそ感謝する、相談を受けた時に否定から入らない、そして定期的に報告の場を設ける。毎日の終業時や週次ミーティングなど、仕組みとして組み込むことが大事です。

では最後に、今回のポイントをまとめましょう。報連相は単なるビジネスマナーではなく、組織の情報共有を支える経営の仕組みです。そして一番大事なのは、報連相しやすい環境を作るのは経営者・管理者の責任だということです。

3つお伝えしますね。まず一つ目、悪い報告こそ早くする。問題は時間とともに大きくなります。二つ目、報告する時は5W1Hで整理してから伝える。そして三つ目、経営者や管理者の方は、相談を受けた時に絶対に否定から入らない。この3つを意識するだけで、組織のコミュニケーションは大きく変わります。

はい、今回は報連相についてお話ししました。それではまた次回のエピソードでお会いしましょう。ありがとうございました。